In gesprek met Leen  van der List

De vakbond en individuele belangenbehartiging

Wie vandaag de dag een blik werpt op de website van de FNV en andere Vakcentrales, ziet een meer dan prominente plek ingeruimd voor individuele belangenbehartiging. Terecht werd de redactie van vakbondshistorie.nl er op gewezen dat ook enige vakbondshistorische aandacht voor individuele belangenbehartiging, naast de op collectieve belangen gerichte vakbondsgeschiedenis, op zijn plaats zou zijn.
Dus ging webredacteur Jan Verhagen in gesprek met Leen van der List, die zich bij FNV Bondgenoten jarenlang met dit onderwerp heeft beziggehouden.

Binnen de vakbeweging zien velen ‘individueel’ en ‘collectief’ als twee te onderscheiden vormen van belangenbehartiging. Hoe kunnen we dit vakbondshistorisch duiden?

Individuele belangenbehartiging is in de vakbeweging altijd verbonden geweest met collectieve belangenbehartiging. Sterker nog: de vele fondsen die in de tweede helft van de 19de eeuw tot doel hadden werknemers die werkloos of ziek werden, overleden en begraven moesten worden, financieel te ondersteunen, lagen mee aan de basis van het ontstaan van vakbonden.

De verzekeringsgedachte is de afgelopen anderhalve eeuw nauw verbonden geweest met de vraag wel of niet lid te worden van een vakbond. Soms werd er, zoals in de jaren negentig van de vorige eeuw gedurende enige tijd zelfs gewerkt aan de vakbeweging als ‘Sociale ANWB’.
Met name sinds de jaren ’80 van de vorige eeuw is er sprake van een beweging die resulteert in een uitbreiding en professionalisering[1] van de individuele belangenbehartiging. Ik heb deze ontwikkeling van nabij meegemaakt, en wel vanaf de jaren zeventig, als respectievelijk kaderlid, vakbondsbestuurder, projectleider en manager bij achtereenvolgens de Industriebonden, FNV Bondgenoten en de huidige FNV.

Welke belangrijke veranderingen heb jij de afgelopen tientallen jaren meegemaakt?

Er zijn meerdere ontwikkelingen die er toe hebben bijgedragen dat Individuele Belangenbehartiging zich heeft ontwikkeld van een activiteit die, vooral als klachtenbehandeling vorm werd gegeven door kaderleden en vakbondsbestuurders, naar een dienstenpakket dat in hoge mate wordt uitgevoerd door gespecialiseerde kaderleden, adviseurs en juristen. Als ik wat ontwikkelingen mag noemen die daarop van invloed zijn geweest dan zijn dat:

• de transitie van het “Wij denken” naar het “Ik denken” in de samenleving als geheel. Ook wel individualisering genoemd;
• veranderingen in de manier waarop de vakbond(en) georganiseerd zijn, van sterk lokaal/regionaal naar meer sectoraal;
• toenemende vraag van leden – kwantitatief en kwalitatief – naar diensten rond arbeid en inkomen in een steeds bredere betekenis;

Hoe zag vakbondswerk er in de jaren ’70 en ’80 uit?

Ik zou willen beginnen met het schetsen van de rol van de kaderleden en de vakbondsbestuurder in de jaren ’70 en ’80 in het vakbondswerk. Ik spreek bewust van vakbondswerk, omdat er in die tijd geen scheiding was tussen individuele en collectieve belangenbehartiging. In die periode kenden de Industriebonden een regionale structuur, waarbinnen het bedrijvenwerk vorm werd gegeven. De bestuurder deed zijn werk vanuit het districtskantoor.
Het was normaal dat hij vier van de vijf dagen wel even op kantoor kwam en contact had met andere bestuurders, de secretaresses, de chef de bureau en ook de collega’s van de huishoudelijke dienst. Ieder kantoor had een districtshoofd en hij – het waren in die tijd allemaal mannen – stuurde al de daar werkzame collega’s aan.
Voor bestuurders was het verplicht iedere maandagmorgen aanwezig te zijn bij de teamvergadering. In die vergaderingen bespraken ze de ontwikkelingen binnen hun takenpakket, beleidsnotities vanuit het hoofdbestuur, eventuele (landelijke) acties en er kon om hulp worden gevraagd als daaraan behoefte was. Ook werd bij ziekte of verlof gekeken wie activiteiten van een collega-bestuurder kon overnemen. Iedere bestuurder had de verantwoordelijkheid voor een aantal (bedrijfs)-cao’s, een aantal kadergroepen in regionale afdelingen en voor een aantal kadergroepen in bedrijven.
We spreken over een breed takenpakket, dat betrekking had op meerdere sectoren. Zo kon een bestuurder de sectoren chemie, metaal, schoonmaak en textielindustrie tegelijk samen in zijn takenpakket hebben.

Naast de collectieve belangenbehartiging was hij bovendien ook verantwoordelijk voor het afhandelen van zogenaamde ‘kwesties’, en klachten van individuele leden.

Kaderleden en bestuurders troffen elkaar in de woonafdeling en in de bedrijfsledengroepen, maar ook in districtsraden. En in districtsadviescommissies: dat waren commissies die inhoudelijk het gesprek aangingen over ontwikkelingen binnen een sector, een landelijke cao, het bondsbeleid, of over een specifiek thema, zoals veilig en gezond werken.

Daarnaast trof men elkaar tijdens kaderscholingen waarin, gesteund door een grote afdeling Scholing en Vorming op het hoofdkantoor, een breed scala van opleidingen werd aangeboden. Scholing zowel op kennis als vaardigheden. Dan kun je denken aan sociale zekerheid, loonberekeningen, hoe lees ik mijn cao, aan arbeidsomstandigheden, spreken voor groepen enzovoort. Kaderleden werden ook wel de ogen en oren van de bond genoemd en attendeerden bestuurders op ontwikkelingen in de regio of het bedrijf. Maar ze waren ook zichtbaar en bereikbaar voor leden als die vragen hadden over hun cao, als ze dreigden ontslag te krijgen of in conflict kwamen met uitkeringsinstanties. Veel van die vragen werden door de kaderleden zelf beantwoord, al dan niet na een telefonische check met de bestuurder. Mochten zij het antwoord schuldig blijven, dan werd de vraag doorgespeeld aan de bestuurder.

Kortom de belangenbehartiging bestreek een breed terrein en er was sprake van intensief contact tussen al degenen die betrokken waren bij het behartigen van de belangen van de leden in regio en bedrijf. Internet bestond nog niet, de onderlinge communicatie ging ‘face to face’, per telefoon en per brief. Dat zorgde voor betrokkenheid bij elkaars wel en wee, zowel op het werk als privé. Formele Contacten met bedrijven verliepen schriftelijk.

Ik wil die periode niet idealiseren. Er ging ook regelmatig wat mis en werkweken die 13 of meer dagdelen telden waren voor bestuurders meer regel dan uitzondering.

Hoe ging men in die jaren om met individuele belangenbehartiging?

Tot in de jaren ’80 van de vorige eeuw is ‘individuele belangenbehartiging’ een heel klein onderdeel van het werk binnen de sterk op collectieve belangen gerichte vakbond. Het is iets wat het gros van de bestuurders er bij doet, naast de op collectieve belangen gerichte kerntaken, vooral cao’s, reorganisaties (sociaal plannen) en het opleiden en begeleiden van kaderleden en kadergroepen.

Individuele vragen en klachten, die de bestuurder bereiken, belanden meestal ‘in de tas’, om vervolgens in overleg met afdelingen personeelszaken of directies van een bedrijf op te lossen. Als dat niet lukt, gaan ze door naar de Rechtskundige Dienst van de FNV. Die Rechtskundige Dienst FNV heeft eind jaren tachtig en begin jaren negentig een toonaangevende rol in de ontwikkeling van jurisprudentie op het gebied van arbeidsrecht en sociale zekerheid. Bestuurders wisten ook goed de weg naar de Rechtskundige Dienst te vinden, zo is mijn ervaring.

Onderwerpen die de bestuurder zelf behandelt, betreffen in bijna alle gevallen direct het thema arbeid. Denk aan baankwesties, loonkwesties, toepassing cao, en dergelijke. Vaak liep de administratieve dossierafhandeling dan via de secretaresse van de bestuurder, die daardoor vaak ook wist wat de status van een kwestie was, wanneer leden daarover belden naar het districtskantoor.

In zeker 90% van de gevallen ging de afhandeling van kwesties goed en waren de leden tevreden. Maar er bestond ook een risico dat de bestuurder zich vergaloppeerde door onvoldoende kennis van de implicaties die afspraken konden hebben voor de betrokken werknemer. Bijvoorbeeld op het gebied van belastingen en het verstrijken van termijnen in beroepsprocedures. Daar waar het misging was er dan geen loket waar de leden terecht konden met hun klacht. Alleen zij die belden of schreven naar het hoofdkantoor of naar het districtshoofd werden gehoord en vervolgens werd de betreffende bestuurder op pad gestuurd om de gemaakte fout, voor zover mogelijk, te herstellen of de schade voor het imago en/of de financiële positie van de bond te beperken.

Afhandeling van individuele kwesties bij bedrijven waar we goed georganiseerd waren verliep vaak ook informeler dan in later jaren. Bij kleine bedrijven, waar vakbondsbestuurders niet over de vloer komen, weten leden vaak wel de weg naar een ledenvergadering of de woonafdeling te vinden en kaarten dan daar hun probleem aan. Er is een duidelijke voorkeur voor direct contact met de bestuurder.

Waar de bond sterk is, spelen ook kaderleden een belangrijke rol. In bedrijven met sterke kadergroepen, zoals bv. Hoogovens en de grotere metaal- en chemische bedrijven, vangen zij in die tijd een groot deel van de individuele vragen en problemen af.

Klinkt allemaal heel logisch, dus geen reden om dit te veranderen, lijkt mij?

Toch wel. In de tweede helft van de jaren ’80 neemt de (werk)druk op bestuurders toe. Leden beginnen steeds vaker te bellen met individuele kwesties. Het wordt ook ingewikkelder als werkgevers en instanties zich meer juridisch gaan indekken: we zien we een toenemende juridificering optreden.
Als reactie hierop worden de eerste kwestiebehandelaars aangesteld in de regiokantoren.
Die kwestiebehandelaars hebben in de regel een juridische achtergrond, en hebben als belangrijk voordeel dat zij zich volledig kunnen focussen op individuele belangenbehartiging.
Aanvankelijk worden ze aangestuurd door het districtshoofd. Er bestaat in die tijd immers nog geen aparte afdeling Individuele Belangenbehartiging.

Verandert er ook iets in de manier van het afhandelen van kwesties?

Zeker. Afhandeling door de bestuurder was in de praktijk een zaak van ‘je stelt een vraag en je krijgt antwoord – klaar’.
Kwestiebehandelaars daarentegen gingen doorvragen, waardoor kwesties gingen uitdijen: ‘jongen’ noemden we dat. Zo kwamen er meer dossiers, meer kwestiebehandelaars, en meer juristen.

Daarnaast kregen we te maken met nieuwe ledengroepen, zoals schoonmakers, die een in verhouding groot beslag legden op mensen en middelen van de bond. Ik denk dan onder andere aan de noodzaak tot het maken van honderden loonberekeningen, vanwege vorderingen over het niet naleven van de cao door werkgevers.

Door die veranderende manier van werken groeit het aantal kwestiebehandelaars en naast de collectieve tak van vakbondswerk ontstaat er in het begin van de jaren negentig ook een individuele tak. Die laatste krijgt de naam Ledenservice. Beide – collectief én individueel – zijn aanvankelijk nog sterk regionaal ingebed in de bondsorganisatie.

Verliepen die veranderingen een beetje soepel?

Ach, net als zoveel veranderingen binnen de bond ging ook deze gepaard aan de nodige discussies en naar mijn oordeel aan te weinig echte dialogen. Op zich niet verwonderlijk want we zijn als bond gevormd door zaken ter discussie te stellen.

Terugkijkend moet ik vaststellen dat die discussie vooral werd gevoerd binnen de werkorganisatie van de bond. Kaderleden stonden er veelal buiten, en meldden zich vooral als zaken door bestuurders of kwestiebehandelaars in hun ogen niet adequaat waren afgehandeld.

Binnen de werkorganisatie was er soms forse kritiek op elkaars werk en werkwijze. En terwijl de samenwerking tussen Individueel en Collectief het over en weer delen van informatie noodzakelijk maakte, bleef dat nogal eens achterwege. Regelmatig beluisterde ik in die tijd ‘dat is mijn toko, mijn cao, mijn informatie’.

Kun je aangeven waar de discussies vooral over gingen?

Ik stel vast dat de discussies vooral vanuit het eigen gelijk en de daarbij behorende loopgraven werd gevoerd. Onderwerpen die prominent aan bod kwamen waren: wie is de eigenaar van een dossier, ben je verplicht informatie over leden, cao’s en regelingen met elkaar te delen, wat mag de rol van kaderleden in de individuele belangenbehartiging zijn, wie toetst kaderleden op hun kennen en kunnen, wie mag wel en wie niet contact opnemen met bedrijven waar de bestuurder over de vloer komt, wat zijn de criteria waaraan individuele belangenbehartiging moet voldoen, wie stuurt wie aan…

Een gevolg daarvan was dat er een machtsstrijd ontstond die uiteindelijk tot gevolg had dat onder de naam Ledenservice de individuele belangenbehartiging meer en meer op afstand van de collectieve belangenbehartiging werd gezet. Met de kennis en ervaring van nu durf ik wel te stellen dat we elkaar heel wat leed en de bond geld hadden kunnen besparen als er in die tijd meer in onderlinge dialoog was gekeken naar de vraag hoe we elkaars werk kunnen versterken.

Wat waren de gevolgen van het uit elkaar groeien van individuele en collectieve belangenbehartiging?

Laat ik beginnen met een positief gevolg. Doordat we binnen Ledenservice hoge kwaliteitseisen stelden aan individuele belangenbehartiging – en die ook als zodanig benoemden – was de bond beter in staat een passend antwoord te formuleren op verdere juridificering in de samenleving. We hadden vaak een kwalitatief hoog juridisch antwoord op de beweringen van werkgevers en hun juristen. Daarmee werd individuele belangenbehartiging meer en meer gewaardeerd door potentiële leden en leden.

Met die groeiende waardering van de leden voor het werk dat door de collega’s van Ledenservice werd verricht, groeide ook de vráág naar individuele belangenbehartiging. Ook noemden werknemers die behartiging steeds vaker als reden om vakbondslid te worden of te blijven.

Maar er waren ook nadelige gevolgen. Steeds minder werden individuele vragen van leden gecollectiviseerd. De vraag ‘zijn er meer mensen in jouw omgeving die dezelfde problemen hebben’ werd niet of nauwelijks meer gesteld. Zo kon het gebeuren dat bij een bedrijf meerdere kwesties liepen rond dezelfde vraag en dat de bestuurder daar niet van op de hoogte was. Andersom wisten de collega’s bij Ledenservice vaak niet met welke zaken de vakbondsbestuurder of bedrijfsafdeling bezig was in een bedrijf. Dat was allemaal weinig productief en weinig professioneel voor onze uitstraling naar buiten. Het was in wezen ook weinig efficiënt en, naar mijn oordeel, telkens als het gebeurde, een gemiste kans om de bond te versterken.

Een ander gevolg, ik heb het inmiddels over de jaren negentig, was dat de rol van kaderleden in de individuele belangenbehartiging meer en meer werd beperkt. Kaderleden voelden bijvoorbeeld lang niet allemaal voor certificering, en dat was een voorwaarde om actief te zijn in de individuele belangenbehartiging. Die certificering was een gevolg van druk vanuit Ledenservice om met kwaliteitseisen het afbreukrisico binnen het werk van kaderleden te beperken.
In die zin was er niets mis met certificering als basis voor kwalitatief beter kaderwerk. Maar er werd te gemakkelijk voorbij gegaan aan het feit, dat veel van de kaderleden al tientallen jaren actief waren in de individuele belangenbehartiging en zich regelmatig hadden laten bijscholen. Daar kwam nog bij dat de begeleiding van kaderleden gebeurde vanuit collectief en de eisen kwamen van Ledenservice.

Om een en ander in een kader te plaatsen is het goed je te realiseren dat er in die jaren een paar honderd kaderleden actief waren in de vakbondswinkels van de bond. Vakbondswinkels kregen hun vorm in de jaren tachtig, waarbij de Industriebond FNV voorop ging. Het waren fysieke winkels meestal gevestigd in het centrum van middelgrote steden. Werknemers konden er binnenlopen als ze vragen of klachten hadden over zaken als loon, uitkering, ontslag, het invullen van belastingformulieren of het aanvragen van een uitkering. Door trainingen waren kaderleden behoorlijk bijgeschoold en ze hadden bovendien begeleiding van een vakbondsbestuurder.
Veel van die kaderleden waren afkomstig van het vakbondswerk in de bedrijven en zij wisten dus vaak van de hoed en de rand, zowel bij collectieve als individuele belangenbehartiging. Kortom het waren vaak kaderleden die vertrouwd – en soms bijna getrouwd – waren met alle facetten van het vakbondswerk. Zie bijvoorbeeld het portret van Eugene Stevens op vakbondshistorie.nl.
Het is naar mijn oordeel begrijpelijk dat deze kaderleden zich niet zo makkelijk lieten persen in wat zij ervoeren als het keurslijf van certificering. Zeker niet toen het beeld ontstond dat zij nog wel de intake van vragen mochten verzorgen, maar zich niet meer mochten bezighouden met het inhoudelijk beantwoorden daarvan.

Waren er ook nog externe factoren van invloed op de ontwikkelingen in individuele belangenbehartiging?

Naast de al eerder door mij genoemde individualisering, de juridificering aan de zijde van werkgevers/uitkeringsinstanties en de alsmaar groeiende vraag naar ondersteuning bij vraagstukken rond arbeid en inkomen was er ook het nodige aan de hand op de arbeidsmarkt en in de sociale zekerheid.

Zo vond in de jaren negentig een flinke afbraak plaats van tal van collectieve regelingen. Werknemers die in de jaren tachtig onder andere bij reorganisaties in de WAO terecht waren gekomen, werden opnieuw afgeschat en op hun uitkering gekort. Daardoor nam het beroep op WW en bijstand toe. Die politiek gestuurde ontwikkelingen zorgden voor een hausse aan vragen op het terrein van sociale zekerheid. Dat zorgde voor een stevige toename van de werkdruk voor de collega kwestiebehandelaars.
Individualisering zorgde er ook voor dat leden steeds hogere eisen gingen stellen aan de bereikbaarheid en kwaliteit van dienstverlening. Waar eerder een geruststellend woord voldoende was, kwam nu al snel de eis op tafel dat het lid een advocaat wenste te spreken.
Er was een flinke groei in werken via uitzendbureaus. Dit maakte werknemers onzeker en het was lastig om deze werknemers onder te brengen in bestaande vakbondsstructuren in de bedrijven. Ze werkten immers de ene dag op bedrijf x en de volgende dag in bedrijf Y, waardoor zij vaker dan anderen zaken individueel en met juridische ondersteuning moesten aankaarten.

Werknemers gingen ook meer en meer werken in een andere regio dan waar zij woonden. Gevolg was dat de afhandeling van een kwestie gebeurde in het district waar het bedrijf gevestigd was, maar dat het lid zelf vooral contact had met collega’s in het district waar hij of zij woonde. Dat leidde intern tot afstemmingsvragen en de vraag naar beter toegankelijke informatie.
Hierdoor ontstonden tal van discussies, waarmee niet in alle gevallen pragmatisch werd omgegaan.

Door al die ontwikkelingen werd de Individuele belangenbehartiging omvangrijker, duurder dan nodig. Dat leidde binnen de Industriebond tot discussies wáár er bezuinigd moest worden om de kosten in de hand te houden, maar ook wát in het kader van het delen van informatie noodzakelijk was.

In welke oplossingsrichtingen gingen de gedachten?

Rond 1994-95 zien we als één van de bezuinigingsmaatregelen de eerste pogingen tot centraliseren van de intake. Daardoor groeit ook de behoefte aan het centraliseren van informatie en documentatie. Zo ontstaat bijvoorbeeld de cao-databank, een van de bouwstenen om cao-informatie breder beschikbaar te stellen.
Eerste experimenten met een centrale intake en een regionale toedeling van kwesties worden gedaan. Dit stuit echter op stevig verzet vanuit de districtskantoren. De daar werkzame collega’s zien een hen vertrouwd model van werken verdwijnen en daarmee ook de werkgelegenheid van secretaresses.

Omdat de leiding van de bond inziet dat perspectief voor bestuurders kaderleden en collega’s in ondersteunende diensten nodig is om draagvlak te creëren voor een aan de tijd aangepaste manier van werken, wordt een omvangrijk project opgetuigd. Dat project biedt ruimte aan zowel de collega’s in de werkorganisatie, als aan de kaderleden in de vereniging en draagt de naam Vereniging 2000. Overigens niet te verwarren met FNV 2000 van de Vakcentrale FNV.

Over Vereniging 2000, waarin Hoofdbestuurder Dik Nas een belangrijke trekkersrol vervulde, bestonden binnen de bond in alle geledingen grote verschillen van inzicht. Ieder had zo zijn eigen opvattingen over de rol van meer geprofessionaliseerde kaderleden in de belangenbehartiging en de noodzaak tot het inrichten van een vijftigtal goed toegeruste werkplaatsen van de bond, als fysieke ontmoetingsplaatsen voor (kader)leden, bestuurders en kwestiebehandelaars.
Verenging 2000 ging echter niet alleen over de organisatie van het vakbondswerk. Het zocht ook een antwoord op de vraag wat voor vakbond we wilden. In een lijvige notitie Overwegen naar morgen kwamen ter voorbereiding op een in 1995 te houden congres onder andere zaken aan de orde als:

• meer bevoegdheden voor gekwalificeerde kaderleden
• van regionale sturing naar sectorale sturing
• versterken van het activerende vakbondswerk
• hoe gaan we om met VGWM, Medezeggenschap, Racisme, Arbeidsvoorwaardenvorming, Emancipatie, …

Na een traject van meer dan een jaar en met deelname van grote aantallen kaderleden en collega’s in de werkorganisatie, mondde een ander uit in een congres eind april 1995 onder de titel Overwogen naar Morgen.
Dat congres stemde zo goed als unaniem in met de in de congresbundel gedane voorstellen. Beleidsmatig werd gekozen voor de koers van Vereniging 2000.
Toch is daaraan onvoldoende concreet vormgegeven, ook vanwege intern verzet, dat werd aangevoerd door een fors deel van de vakbondsbestuurders. In de praktijk kwam de koers vooral te liggen op professionalisering van de werkorganisatie.

Na het samengaan van vier bonden in FNV Bondgenoten, begin 1998, werd Ledenservice verzelfstandigd en de ondersteuning en opleiding van kaderleden afgebouwd. Tegelijk werd óók in 1998 geconcludeerd dat de toekomst juist was aan de individuele belangenbehartiging van leden. De sociale ANWB was de noemer waarmee dit werd geduid. Daarna raakte er veel op drift.

Er raakte veel op drift na 1998…wat bedoel je daarmee?

Me beperkend tot wat er met de individuele dienstverlening aan leden gebeurde, herinner ik me dat FNV Ledenservice geheel op eigen benen komt te staan. Met financiering per afgehandeld dossier wat leidt tot een zogenaamde open eind financiering. FNV Bureau Beroepsziekten wordt opgericht, net als FNV Financieel Advies en met Independer wordt een door de bond gefinancierd samenwerkingsverband aangegaan voor andere op werknemers als individu gerichte activiteiten.
Het terrein van individuele dienstverlening verbreedt zich en beperkt zich niet langer tot vragen over arbeid en inkomen.

Het nieuwe bestuur, onder voorzitterschap van Hans de Vries, stuurde aan op verdere professionalisering van individuele belangenbehartiging op al deze terreinen. Er bestond een heilig geloof in deze nieuwe producten en diensten.
Tegelijkertijd werd er door het bestuur fors gereorganiseerd. Men kreeg echter geen greep op de kosten en op de daling van het ledental, wat er in resulteerde dat het bestuur in november 2002 besloot op te stappen.

In 2004 wordt de verzelfstandiging van FNV-ledenservice teruggedraaid en konden de eerste gesprekken worden gevoerd over het zo efficiënt mogelijk inrichten van Ledenservice en wat daarvoor nodig was.

Wat was er dan nodig om de dienstverlening efficiënt in te richten?

Voor ik daar op inga is het goed ons te realiseren dat het nooit echt rustig is geweest binnen FNV Bondgenoten. Sinds 2002 zijn we in een continu proces van fusies, samenwerkingsverbanden en reorganisaties terecht gekomen. Het voert in het kader van dit gesprek te ver om bij ieder van die fusies en de effecten daarvan stil te staan. Dus geef ik alleen een aantal grote lijnen neer.

Allereerst: informatie over wat er speelt in de bond moet bereikbaar zijn voor iedereen. De behandelaar van een individuele vraag bij wat nu IBB heet, moet er op kunnen vertrouwen dat de laatste versie van een CAO te vinden is in de cao-databank. De medewerker van het klantencontactcentrum moet weten wanneer er in een sector actie wordt gevoerd, want leden bellen als eerste naar dat nummer als zij vragen hebben over die actie. Verder wil je natuurlijk graag weten of iemand lid is van de bond, voordat je voor hem of haar aan de slag gaat.
Het sociaal plan bij bedrijf A kan ook bruikbaar zijn voor de bestuurder actief bij bedrijf B. Als je als vakbondsbestuurder je voorbereidt op een overleg met een directie, de kaderleden, of de afdeling HR bij een bedrijf, dan moet je weten of en welke dossiers bij afdeling IBB in behandeling zijn. En zo kan ik nog wel even doorgaan.

Wanneer je belt of mailt met het klantcontactcentrum dan moet je het gevoel krijgen dat je met een ter zake kundige medewerker van de bond in gesprek bent.
Op het moment dat je de homepage van FNV bezoekt moet je eenvoudig kunnen zien wat de bond voor jou kan betekenen en moet je, als je interesse gewekt is, direct meer informatie daarover kunnen vinden en of een afspraak kunnen maken.
Dit lijken allemaal open deuren. Toch hebben we een jaar of twintig nodig gehad om dit met vallen en opstaan te realiseren.

Kun je dat vallen en opstaan nader toelichten?

Na de reorganisatie van 2002 realiseerden we – in bescheiden omvang – het IKC- Informatie en Kennis Centrum – enkele jaren later uitgegroeid tot het JAC – Juridisch Advies Centrum, het huidige Contactcentrum van de FNV.
De gedachte aan één loket voor IBB bij FNV Bondgenoten ontstond naar het voorbeeld van verzekeraars. Aan mij is toen, ergens tussen 2002 en 2004, gevraagd een advies op te stellen hoe je dat vorm zou kunnen geven. Ik ging buiten de bond kijken om daar zicht op te krijgen. Ik ben toen onder andere bij Opel in Duitsland geweest. Opmerkelijk was dat hooggeschoolde ingenieurs bij aanvang van hun dienstverband daar allemaal een vaste stage moesten doorlopen bij Klantenservice. Zo kregen ze gevoel voor het bedrijf, en vooral voor vragen die bij hun klanten leefden als het ging om hun auto, was de achterliggende gedachte. Niet voor niets was de slogan ‘Wir leben Opel’.

Ik maakte toen de historische vergissing dit als voorbeeld op te nemen in een presentatie. Dat werd me niet in de dank afgenomen. Voor veel collega’s was dit teveel marketingdenken. In de ontwikkeling van de één-loket gedachte wierp dat ons maanden achteruit: de discussie ging alleen nog over het voorbeeld en niet over de inhoud.

Die operatie werd een enorm proces van duwen en trekken. Bij het opzetten van het IKC maakten we ook de fout uit te gaan van de veronderstelling dat als je gebeld word, je moeiteloos de vragen gaat beantwoorden. Maar om vragen adequaat te beantwoorden heb je informatie nodig. Om die informatie te verkrijgen en hoe daarmee om te gaan, daarvoor hadden we nog geen procedures.

Bovendien stonden veel bestuurders niet te springen om informatie te delen. Immers Kennis is Macht en die deel je niet graag binnen een vakbond die voortdurend in beweging is.

Kortom, als je een cao-databank wilt vullen met informatie over cao’s en sociale plannen dan moet je dat voor de leveranciers van die informatie, meestal vakbondsbestuurders, zo eenvoudig mogelijk maken. Dus niet beginnen met allerlei zaken te verordonneren en ze alleen een uitgebreide handleiding toesturen. Als je het zo aanpakt, tref je na enige tijd weinig tot geen, of slordige informatie aan.
Je moet vooral mensen verleiden en ze ondersteuning ter plekke leveren, waarbij je ook laat zien welke schat aan informatie ook voor de betreffende bestuurder zelf beschikbaar komt. Want waarom zou je een goed geformuleerd cao-artikel niet overnemen van een collega die daar eerder veel energie in heeft gestopt? Tegelijkertijd mag je ook verwachten dat de leidinggevende van een bestuurder het leveren van informatie stimuleert, en wanneer dat achterblijft hierop gaat sturen.

Terugkijkend: wat zijn winst en verliespunten over de afgelopen 50 jaar?

Ik vind het lastig te praten in termen van winst en verlies. Liever denk ik in wat mis ik vandaag en wat waardeer ik vandaag de dag.

Het is jammer dat met de professionalisering van IBB in de werkorganisatie, de kaderleden op afstand zijn gezet. Hun rol in individuele belangenbehartiging is aanvankelijk flink kleiner geworden. Hiermee is veel potentieel talent niet benut. De laatste jaren is er wel weer sprake van een kentering. Jaarlijks vinden er uitwisselingsbijeenkomsten plaats tussen het professionele deel van de organisatie en de kaderleden die actief zijn in de Individuele Belangenbehartiging. De kaderleden worden weer intensief door de bestuurders begeleid en door de juridische behandelaars geschoold.
Wel mogen er wat mij betreft op de werkvloer meer collectieve gevechten gevoerd worden over voor het oog individueel ogende zaken, en een grotere rol voor kaderleden bij het behandelen van individuele zaken kan daarbij helpen.

Ik geloof overigens nog steeds in opbouwen van onderop en van het betrekken van mensen – leden – ook bij dit type werk.

Als je wilt zien of kaderleden een professionelere rol aankunnen, zou je eens kunnen kijken bij FNV Cabine. Individuele belangen behartigen daar vergt – gezien het karakter van werken in de luchtvaart en de zeer complexe regelgeving voor werk- en rusttijden – een heel specifieke deskundigheid, en een 24/7 loket voor vragen. Alleen wanneer problemen verder juridificeren gaan ze direct door naar de tweede lijn in de werkorganisatie. Tussen die tweede lijn en FNV Cabine is in Amsterdam een goede, informele samenwerking gegroeid. FNV Cabine – de kaderleden dus – is heel erg sterk aan de voorkant van dit proces.

Ik waardeer enorm dat we met Klantenservice/ Contactcentrum een geweldig loket hebben. De waardering bij leden is hoog. De bereikbaarheid – na een periode van aanloopproblemen – is goed, de reactiesnelheid is prima, en ook de zogenaamde outbound-functie, wat inhoudt groepen leden benaderen als ondersteuning van diverse vakbondsactiviteiten, functioneert uitstekend.

Ook de samenhang tussen eerste, tweede, derde lijn bij IBB – is veel beter dan in het verleden. Terwijl mede door de inspanningen van Kennisconsulenten er op veel plaatsen een goede uitwisseling bestaat met de bestuurders in de sectoren.

Veel medewerkers bij het contactcentrum hebben een juridische achtergrond, blijven ook steeds langer in de organisatie, stromen door, en ontwikkelen zo ook steeds meer kennis van en gevoel voor de vakbond. We komen inmiddels al heel wat van deze collega’s tegen als vakbondsbestuurder en zelfs als lid van het Dagelijks Bestuur van de FNV. Ik vind dat een verrijking, die past bij de emancipatiebeweging die de bond hoort te zijn.

Wie, om er maar een marketingterm tegenaan te gooien, kijkt naar de productmix binnen IBB, kan niet anders dan vaststellen dat we met vallen en opstaan een mooi aantrekkelijk en inhoudelijk sterke vorm van dienstverlening voor en met vakbondsleden hebben gerealiseerd. Kijk daarvoor vooral ook op de website van de bond.

Om, zoals het een echte vakbondsbestuurder betaamt, nog met één aandachtspunt af te sluiten het volgende. Naar de toekomst blijft de vraag of we bereid en in staat zijn het kaderwerk te professionaliseren. Voor de lange termijn is dat volgens mij cruciaal. Je kunt niet eindeloos doorgaan met het uitbreiden van de werkorganisatie, of je moet aan de inkomenskant van de begroting stevige plussen kunnen inboeken. Maar een sluitende begroting én een bescheiden contributie zijn de in mijn ogen terechte eisen van de vereniging FNV.

Hoe staat Individuele Belangenbehartiging er in 2023 voor bij de FNV?

Qua type onderwerpen waar leden mee komen, is er misschien niet eens zo heel veel veranderd. De ’top 3′ van problemen die door leden worden aangekaart, bestaat op dit moment uit Ontslag (28,9%), Arbeidsvoorwaarden algemeen (23,8%) en Loon (15,2%). Opvallend is dat op spreekuren ook onderwerpen rond ziekte en arbeidsongeschiktheid hoog scoren: 6% van de vragen gaan over de WIA, en 4,8% betreft uitleg over de Wet Poortwachter.

Toch zijn de verschillen met vijftig jaar geleden groot. Zowel het aantal vragen als de complexiteit ervan zijn gigantisch gegroeid. In de jaren tachtig waren er in de regel een handvol dossiers bij een bestuurder in behandeling. Intussen zijn dat er tientallen per behandelaar. Ook het telefoonverkeer tussen de leden en de bond is enorm toegenomen in de afgelopen decennia. Van een tiental per dag per regiokantoor toen, tot gemiddeld 2500 per dag naar het contactcentrum nu. Op jaarbasis spreken we over dik meer dan 100.000 telefoontjes, ruim 20.000 e-mailberichten en meer dan 5000 spreekuurcontacten. Als je het wilt uitdrukken in geld: in 2022 alleen al hebben we meer dan 130 miljoen euro voor leden ‘binnengehaald’. En niet voor niets scoort Individuele Belangenbehartiging een 8 op ‘ledentevredenheid’.

Mijn overall conclusie luidt dat Individuele Belangenbehartiging in vijftig jaar is gegroeid tot een niet te onderschatten, volwaardig bestanddeel van modern vakbondswerk.

Interviewer: Jan Verhagen
Interview: 9 mei 2023
Tekst geplaatst: februari 2024

Meer over dit onderwerp:

• ‘Vakbondsverhalen’ – De vakbeweging als een sociale ANWB
• ‘Vakbondsverhalen’- Bureau Beroepsziekten
• ‘Rechtstreeks contact met leden niet meer vanzelfsprekend‘: FNV Bouw vóór en FNV Lokaal ná 2015

[1] Het inzetten van specialisten. Dat kunnen zowel werknemers als kaderleden van de bond zijn.