Sluiting Howson-Algraphy Soest verhinderd (1984 – 1986)

De overwinning op een multinational (deel 1)

In 1984 wil het Engelse Vickers Plc, sinds eind jaren ’60 eigenaar van Howson-Algraphy, en op dat moment ook eigenaar van Rolls-Royce Motors, overgaan tot sluiting van de vestiging in Soest. De nieuwere vestiging in Leeds zou winstgevender zijn. Maar de sluitingsplannen mislukken door sterke en eensgezinde actie van de werknemers in Soest.

Om een internationaal concern de voet dwars te zetten, als zij hun al jaren eerder uitgestippelde strategie willen uitvoeren, moet je van goeden huize komen. Dat geldt zeker als je deel uitmaakt van de Ondernemingsraad (OR) of vakbondsgroep bij een, bekeken vanuit het concernbelang, ondergeschikte vestiging. Toch is dat precies wat gelukt is bij Howson-Algraphy in Soest. Een voorbeeld zoals er niet veel zijn.
Hans Hubregtse blikt terug en analyseert dit strijdbare stuk vakbonds- en industriegeschiedenis. Het eerste van een driedelige serie artikelen.

 Voorgeschiedenis: de offsetplatenfabriek in Soest

Soest is nogal een middenstandsdorp, waar je geen levendig arbeidersverzet verwacht. Maar als bij het daar gevestigde Howson-Algraphy de productie in volcontinudienst begint, moet dat in 5 ploegendienst[1], anders krijg je geen gekwalificeerd personeel, zo is de verwachting. Dat trekt veel ervaren mensen, die niet op hun mondje gevallen zijn.
Stel je een lange, hoge productiehal voor waar geel licht brandt vanwege de lichtgevoelige platen. Opgedeeld in drie lange ruimtes voor de productielijnen, waar aluminiumband wordt afgewikkeld, en dan via allerlei rollen door baden wordt geleid voor (electro-)chemische bewerking: ontvetten, ruwen (‘greinen’), anodiseren. Daarna gaat de band door een dompelbad met de lichtgevoelige coating, waarna die laag gedroogd en ingebakken wordt. Tenslotte volgt het op maat snijden en afknippen, waarna het eindproduct handmatig wordt ingepakt. Daarnaast bevindt zich een forse opslagruimte voor de aluminium rollen (‘coils’) en aan de voorzijde is er plek voor het ‘inkratten’ (‘de Nabewerking’).
Ook zijn er aparte productieruimtes voor de chemicaliën (‘de Chemie’), die nodig zijn in de offsetdrukkerijen.

Boven de productievloer zitten de kantoren, het kwaliteitslaboratorium en de kantine. Op een getimmerde tussenverdieping is een vergaderruimte, waar vooral de Ondernemingsraad gebruik van maakt, en bovendien is er een apart OR-hok.

Als ik vanuit het lab de trap afloop naar de productie, kan ik via het magazijn doorlopen naar meer chique ruimtes van de Verkoop, met bijvoorbeeld een mooie demonstratieruimte, met bar, om klanten te ontvangen.

Bedrijf met een eigen hartslag Een dreun om de paar seconden, dat voel je als een hartslag van het bedrijf. Aan het eind van de productielijn voor offsetplaten staat de schaar (´guillotine´), die de platen op maat afknipt in volcontinu productie. Een eigen geur is er ook: van de lichtgevoelige laag op de platen die boven de 100 graden ´ingebakken´ wordt. Bepaald geen fijne lucht, die ook in je kleren gaat zitten. Belangrijk voor goed vakbondswerk is het gevoel voor, van, in en met de fabriek. Als voorzitter van de vakbondsgroep vind ik het mijn taak om via gesprekken op de werkvloer te horen hoe de vlag erbij hangt. In de koffiehoek tref ik vaak 5 à 6 mensen, inpakkers, operators en voorlieden voor zo’n babbeltje. We hebben een forse groep kaderleden, die op de eigen afdeling of in hun ploeg praten met de collega´s. Acties gebaseerd op hun wensen leiden tot successen. Mensen krijgen gaandeweg door dat hun mening telt, en ook tot resultaten leidt. Zij hebben er samen voor gestaan, een sterke verbondenheid is het gevolg – alsof je een gezamenlijke hartslag hebt.

Intimidaties en ontslag OR-secretaris

Dit verhaal gaat over het verhinderen van een bedrijfssluiting, die zich aftekent vanaf eind 1979 en in 1984 officieel wordt aangekondigd. Het kan alleen goed begrepen worden vanuit de voorgeschiedenis van eerder werknemersverzet, onder aanvoering van OR en vakbondsgroep. De actiebereidheid en geharnaste houding van de werknemers in 1984, als de directie het voornemen tot sluiting meedeelt, is in de voorgaande jaren opgebouwd vanuit toenmalige ervaringen, en eigen initiatieven. Om dat te begrijpen is een overzicht van belangrijke gebeurtenissen in de jaren vóór 1984 nodig.

“Wie dat niet bevalt, kan opdonderen”. Dat zijn de eerste woorden van Algemeen Directeur De Leur die mij bijblijven. Ze worden uitgesproken in het allereerste overleg met de zelfstandige Ondernemingsraad, najaar 1979. Sinds 1 september van dat jaar is de nieuwe Wet op de Ondernemingsraden in werking getreden, een democratiseringsmaatregel aan het eind van de roerige jaren ´70.  De directeur, in de taal van de wet ‘bestuurder’, is daardoor geen vast lid en voorzitter meer van de OR, die voortaan zelfstandig vergadert en pas daarna overleg voert met de bestuurder. Dat ontneemt hem de ruimte om verdeel- en heers te spelen door met borende blik aan het zwakste OR-lid te vragen: “En wat vind jij ervan?”. Vanaf 1979 kan de OR met een vooraf in eigen kring bepaald standpunt werken, en een woordvoerder kiezen, die door de andere OR-leden gesteund wordt.

Het nieuw ontstane zelfbewustzijn krijgt snel stevige knauwen. De OR-secretaris wordt er namelijk uit gewerkt, lees: ontslagen, als hij zich fors afzet tegen het autoritaire optreden van zijn eigen leidinggevende.

De Technisch Directeur dwingt vervolgens de nieuwe OR-secretaris, Willem Agenant, tevens Hoofd Plaatproductie, om een veiligheidsregeling uit te voeren, ook al heeft die niet de wettelijk verplichte instemming van de OR, en is daarom door de OR nietig verklaard.

Grommend likken de ondernemingsraadleden hun wonden in een 5-dagen durende OR-cursus.
Naast al dat autoritaire gedrag van de bedrijfsleiding duikt nog een grote zorg op: het moederbedrijf in Leeds (UK) heeft zojuist een geheel nieuwe fabriek geopend met veel snellere productielijnen.
Als wij die optelsom der dingen tot ons laten doordringen, is de conclusie dat de werknemers in de fabriek in Soest alleen een kans maken met een gezamenlijke koers, gebaseerd op tegenmacht.

Naast 6 FNV-ers heeft de OR nog een CNV-er en 2 ongeorganiseerden in de raad. Het kost de nodige discussie om onderling tot overeenstemming te komen. En wij realiseren ons donders goed: tegenmacht organiseren zal ook persoonlijke consequenties hebben voor elk van ons.

Die tegenmacht kan alleen tot stand komen met de steun van de werknemers (de ´achterban´), zo luidt de conclusie. En door elkaar vast te houden en te steunen. Dat lukt alleen als je de collega’s vanaf het eerste moment bij zaken betrekt. En dat werkt alleen, als je kwesties aankaart die de mensen raken.

Howson-Algraphy en het Vickersconcern Howson-Algraphy is een samenvoeging van twee bedrijven: W.H. Howson uit Leeds, gesticht in 1943[2], en Algraphy, stammend uit 1898.[3] De Howson-Algraphy Groep ontstaat eind jaren ’60 als onderdeel van het Engelse Vickers Plc. Dat laatste bedrijf is op zijn beurt een restant van het ooit toonaangevende en roemruchte Vickers-concern. Howson-Algraphy heeft in de jaren tachtig van de 20e eeuw productievestigingen voor offsetplaten In Leeds (UK) en in Soest, en verder verkooppunten door de hele wereld. Ze leveren aan alle grote drukkerijen, en behoren tot de top-3 van de wereldmarkt op dit gebied. In 1989 verkoopt Vickers Plc haar dochterbedrijf aan Dupont de Nemours, tegenwoordig Chemours, en onder meer bekend van de PFAS-affaire. Dupont doet het in 1997 weer over aan het Belgische Agfa, dat in 2020 de fabriek in Leeds sluit. De Howson-fabriek in Soest is al in 1996 door toenmalig eigenaar Dupont gesloten[4]. Vickers: opkomst en neergang Vickers is opgericht in 1828, als staalgieterij en kent zijn gloriejaren in de Tweede Wereldoorlog. Het bedrijf hoort dan tot de voornaamste leveranciers van de Britse oorlogsindustrie. Het produceert beroemde jachtvliegtuigen, zoals de Spitfire, en bommenwerpers, zoals de Wellington. Maar ook oorlogsschepen en tanks, en zelfs machinegeweren. Na de oorlog moet het bedrijf omschakelen naar civiele productie. Aanvankelijk verloopt dat redelijk succesvol: de Vickers Viscount blijkt een van de meest succesvolle civiele vliegtuigen in de jaren ’50 en is ook in gebruik geweest bij de KLM. Een van de na de oorlog ontstane bedrijfsonderdelen is de Vickers Printing Machinery Group, dat in de jaren ’60 de firma’s W.H. Howson en Algraphy, producenten van offsetplaten, overneemt en samenvoegt tot Howson-Algraphy. Die jaren ’60 zijn jaren van neergang. Vickers wordt in 1977 voor het overgrote deel genationaliseerd, maar onder de naam Vickers Plc blijft Vickers Printing Machinery zelfstandig. Drie jaar later, in 1980, neemt Vickers de failliete autofabriek Rolls-Royce Motors over, en zo ontstaat ‘Vickers-Rolls-Royce’. Zeventien jaar daarna, in 1997, zet Vickers Plc Rolls-Royce Cars weer ‘in de etalage’.[5] Na een ingewikkeld gevecht om rechten, patenten en zelfs logo’s tussen vier partijen – Rolls-Royce Cars, Rols-Royce plc, Volkswagen en BMW, wordt BMW in 2003 uiteindelijk definitief eigenaar van het beroemde automerk[6]. Kort daarna, in 1999, neemt Rolls-Royce Holdings plc, dat is de ‘luchtvaartmotorentak’ van Rolls-Royce, Vickers Plc over en schrapt de naam Vickers in 2003, ruim 130 jaar na de oprichting. Howson-Algraphy: voltooid verleden tijd? Howson-Algraphy is de samensmelting van twee bedrijven. W.H. Howson richttte in 1943 zijn bedrijf op, dat sinds 1951 onderdeel was van R. W. Crabtree and Sons. Algraphy is ouder, en stamt uit 1898. Het verwerft in dat jaar de patentrechten ‘for a process by which the surfaces of aluminium plates are so chemically changed that they can be used by lithographic printers instead of stone’[7] Vickers Printing Machinery voegt eind jaren ’60 beide bedrijven samen en daarmee is Howson-Algraphy geboren. De fabriek in Soest, waar dit verhaal over gaat, bestaat dan al een hele poos: die is in 1962 onder de naam ‘Howson Continental’ geopend. De productie van een nieuwe generatie offsetplaten blijkt in de jaren ’80 uiterst winstgevend. Toch verkoopt Vickers Howson-Algraphy in 1989 aan Dupont de Nemours, dat het in 1997 weer overdoet aan het Belgische Agfa. Maar dan is de vestiging in Soest al gesloten. De Howson-vestiging in Leeds heeft daarentegen als Agfa-vestiging nog bestaan tot oktober 2020[8]. Het bijschrift bij de foto hierboven op de website van Geograph luidt:“A large industrial building, 2.6 hectares in area. The plant (originally Howson-Algraphy, part of the Vickers empire) was opened by HM Queen Elizabeth II and made lithographic plates, “arguably the leading printing plate production facility in the world” according to one source. It was sold to Agfa in 1999[9], and employed up to 900 people. In later years the workforce numbered under 100 and it closed in October 2020, presumably as a result of film and journalism going digital. Part of the site was sold for the Hawthorns housing development, but the main factory building remains vacanct as of early 2024.” [10] (© Copyright foto Stephen Craven onder Creative Commons Licence)

Begin 1980: verzet tegen verhoging pensioenpremie

Het is januari 1980. Het landelijk pensioenfonds van de Metaalnijverheid (‘kleinmetaal’) dwingt de directie om toeslagen (voor o.a. ploegendienst) ook onder de pensioengrondslag te brengen. Hoewel Howson de mensen heeft aangenomen met de toezegging van een premievrij pensioen, besluit de directie om de extra pensioenpremie toch te gaan verhalen op de werknemers. Dat levert een geschikte ‘actiecasus’ op! De Ondernemingsraad maakt een publicatie met uitleg hoeveel geld het de mensen per maand kost (tot wel 115 gulden), meldt aan de achterban dat de OR ‘tegen’ is, en nodigt de mensen uit om zich uit te spreken op een openbare bijeenkomst in het bedrijfsrestaurant. Met gigantisch gevolg: ik spreek als OR-voorzitter een bomvolle kantine toe. Aan het slot gaan vrijwel alle handen omhoog als steun gevraagd wordt voor het OR-standpunt. Het begin van vakbonds- en OR-macht is er!
Hierdoor gesterkt claimt de OR zijn instemmingsrecht en verklaart het directiebesluit later nietig, waarna een rechtsgang volgt. In april van dat jaar wordt bovendien ook een dag voor de CAO gestaakt, waarmee het productiepersoneel ook zijn vuist wil tonen. De directie voert het besluit ondertussen niet uit…

Najaar 1980: kort geding tegen sluiting productielijn

In het najaar van 1980 wil de directie één van de productielijnen voor een maand stilleggen ‘om te veel voorraad te voorkomen’. Met de hand op het hart bezweert de directeur dat na die maand de productie weer gestart wordt op die 2^e machine. Bij de adviesaanvraag leggen wij dat allemaal vast. Niettemin weigert de directie na de maand de opstart. Opnieuw wendt de OR zich tot de rechter, nu in Kort Geding. Daar krijgt de OR grandioos gelijk en moet de directie de machine weer starten. Het leert ons opnieuw hoe onbetrouwbaar de directie is. En dat daar een geheime agenda gehanteerd wordt! Het wantrouwen is groot daarna.

1981: mislukte bezetting, sluiting van één productielijn

In 1981 komt een adviesaanvraag op tafel om die ene productielijn definitief te sluiten. De OR verzet zich en geeft negatief advies. Echter, de samenwerking met de vakbondsbestuurder is zoek. Vakbondsbestuurder Leo Wouters sluit een principeakkoord voor een sociaal plan. “Want overal vinden grote reorganisaties plaats,” is zijn argumentatie.
Na afwijzing van dit principeakkoord in de ledenvergadering, wordt die bestuurder vervangen door Henk Wijninga, die bereid is om binnen enkele dagen een bedrijfsbezetting te organiseren. Dat blijkt te kort door de bocht: mede door meningsverschillen tussen OR en bond gaat dit mis. Het bewijst ook hoe zorgvuldig je mensen moet betrekken bij zo’n ingrijpende actie.

De kater is groot. Goede samenwerking tussen OR en bond blijkt essentieel voor succes bij zo’n harde strijd om de macht met de directie. De personeelsleden leren er ook van: als je niet meedoet aan een actie, claimt de directie gelijk dat je aan hun kant staat. Maar zo is het niet, en dat zullen zij later tonen!

1981: Werkonderbrekingen voor behoud ziekengeld en salarisverhoging

Als begin 1982 de FNV zich verzet tegen regeringsplannen om het ziekengeld te korten, doen wij mee met een werkonderbreking om te tonen dat we nog spierballen hebben. En dat lukt uitstekend, vooral omdat wij met rekenvoorbeelden in pamfletten de collega’s goed hebben meegenomen in de discussie (en kwaad gemaakt). Veel praten in het koffiehok blijkt ook een prima opwarmer. Zo herstellen we samen met de mensen de tegenmacht.

In de loop van 1981 houden wij een enquête, een werknemersonderzoek naar de belangrijkste knelpunten en wensen van de collega’s. Veel wensen realiseren wij via goed onderbouwde voorstellen in het overleg met de directie, zoals ‘glijdende werktijden’ voor de dagdienst.

Echter, voorstellen om de salarissen van productiepersoneel op te trekken, worden afgewezen. Daar is meer voor nodig. In 1982 leiden meerdere werkonderbrekingen uiteindelijk tot een doorbraak in de onderhandelingen. Iedere ploeg doet mee. Dat komt ongetwijfeld ook doordat wij eerst met het productiepersoneel de actievorm bespreken. Na de verschillende afwijzingen van de directie, zitten wij in een volle kantine weer met de mensen bijeen, de kaderleden verdeeld over de tafels.
Daar komt een specifieke actievorm bovendrijven: korte werkonderbrekingen van ½ uur tot een uur in elke productieploeg rond de lunchtijd. Dat kost ons weinig en raakt de directie het meest, want er is veel productieverlies door steeds opnieuw afregelen en weer opstarten van de productie. Na 5 van dit soort werkonderbrekingen buigt de directie, en komt er een mooie salarisverhoging (bovenop die van de cao) op tafel.
Onze methode: wij inventariseren eerst goed de wensen, en zorgen ervoor dat de collega’s dat van elkaar weten. Om daarna pas met de directie in de slag te gaan. Het werkt uitstekend!

Niet alleen de OR en de vakbondskaderleden leren van die ervaringen, ook het personeel zelf. Dat zie je aan spontane acties die mensen soms zelf organiseren. Bijvoorbeeld de mensen in de Chemie die weigeren om een erg stinkend (en gevaarlijk) product nog te produceren.

Door al deze ervaringen is er een stevige, zelfbewuste sfeer ontstaan. Geen vertrouwen in de mooie woorden van de directie, maar kracht vinden bij elkaar. En weten op wie je kunt bouwen.

Hans Hubregtse

Publicatie op deze website: februari 2025

• deel 2 en deel 3 volgen binnenkort…
• …maar voor wie niet wachten wil: het complete verhaal is in pdf-vorm als VHV-Digiboek te downloaden
• op vakbondshistorie.nl is méér te vinden over de historie van dit bedrijf, ook bekend omdat het in de persoon van kaderlid Willem Agenant voor het eerst in de geschiedenis een tegenkandidaat voor het voorzitterschap van de Industriebond FNV durfde te stellen. Dat was in die jaren on-ge-hoord. Klik hier voor meer artikelen en video-interviews.

[1] In tegenstelling tot de in die tijd nog gangbare (zwaardere) 4-ploegendienst

[2] https://thesaferchoice.co.uk/resources/learning-from-case-study-at-agfa-graphics/

[3] https://www.gracesguide.co.uk/1908_Stock_Exchange_Year-Book:_Miscellaneous_Companies:_A

[4] https://archiefeemland.courant.nu/issue/SoesterCourant/1996-05-01/edition/null/page/1?query=

[5] https://www.business-standard.com/article/specials/vickers-plc-says-it-is-heading-towards-rolls-royce-auction-197111101002_1.html

[6] https://en.wikipedia.org/wiki/Rolls-Royce_Motor_Cars

[7] https://www.gracesguide.co.uk/1908_Stock_Exchange_Year-Book:_Miscellaneous_Companies:_A

[8] Een stukje ‘inside’-geschiedenis van de vestiging in Leeds staat op website ‘The safer choice’: A case study of Agfa Graphics

[9] Moet zijn : 1997

[10] https://www.geograph.org.uk/photo/7716598

[11] Huw & Hilary Wainwright. Beynon: ‘The workers’ report on Vickers: The Vickers Shop Stewards Combine Committee report on work, wages, rationalisation, closure, and rank-and-file organisation in a multinational company’ 1979 – Uitgave Pluto Press